Het Kerstrecept voor goede kwaliteit van zorg: wat gaan we komend jaar bereiden?

In de laatste dagen voor kerst en richting het einde van het jaar ontkom je er niet aan: terugkijken op het afgelopen jaar en vooruitkijken naar wat het nieuwe jaar gaat brengen. Ook in je werk gebeurt dat. Als ik voor mijzelf spreek sta ik, naast dat dat georganiseerd gebeurt door het beoordelingsgesprek, altijd even stil bij waar ik het afgelopen jaar allemaal aan heb bijgedragen. Wat wil ik het komende jaar anders of beter doen? En met name: waar ben ik nou heel trots op? Waar kreeg ik veel energie van? En dus: wat wil ik vasthouden of meer doen in het komende jaar?

Afgelopen jaar zaten de trots en energie in de Kwaliteitskeuken. Onze visie op ‘Hét recept voor goede kwaliteit van zorg’. Het kan u niet ontgaan zijn. Trots op het team, dat we met elkaar op creatieve en inspirerende wijze een pareltje van een receptenboek hebben gemaakt. Een boek dóór u en vóór u. En dat vonden wij niet alleen, u heeft het boek massaal aangevraagd. Wij kwamen bij u langs om het boek te brengen, want we wilden ook graag met u van gedachten wisselen. Dat leverde gesprekken op waarin we uw uitdagingen hoorden, uw ideeën, uw zorgen. En ook dat het receptenboek u houvast gaf om de volgende stap te zetten, of juist een bevestiging gaf dat u al op de juiste weg was. De twee drukbezochte inspiratiebijeenkomsten (1, 2) waar we u met elkaar in contact brachten en waar we op ‘andere wijze’ met elkaar in gesprek gingen om van elkaar te leren. Een training over dit thema in de zomer, waar mensen enthousiast en met een gevulde rugzak vol ideeën om ‘morgen op te pakken’ weggingen. De webinar over de eerste 5 stappen naar het nieuwe kwaliteitsdenken. De leuke reacties die we hierop ontvingen; “Duidelijke uitleg, praktische tips en wordt goed meegenomen in het nieuwe kwaliteitsdenken” en “Dank voor de webinar vandaag! Inspirerend!”. Daar doen we het voor! Het leidde ook tot mooie projecten waarin we verschillende instellingen hielpen om vorm te geven aan het nieuwe kwaliteitsdenken en waarbij wij aan den lijve ondervonden welk enthousiasme opbloeit binnen instellingen, nu het tot voor kort ‘droge’ kwaliteit op een heel andere manier benaderd wordt.

Kortom, ik ben er trots op dat wij met onze visie zoveel instellingen het afgelopen jaar hebben kunnen inspireren. Dat leidt tot nog meer energie om hier in 2016 vervolg aan te geven. Zo zijn de voorbereidingen voor een volgende webinar en nieuwe inspiratiebijeenkomsten alweer in volle gang. Maar nu gaan we eerst met elkaar kerst vieren en het oude jaar uitluiden. Waarin juist even ruimte is om het werk los te laten en weer op te laden voor het komend jaar waar weer nieuwe uitdagingen op ons wachten.

Dat het nieuwe jaar maar weer veel kansen en mogelijkheden biedt om mooie stappen met elkaar te zetten. Wij kijken er naar uit om dat met u te doen!

Ik wens u een fijne kerst en gelukkig en gezond nieuw jaar.

Door: Alice Mulder

“PRET in het werk”

Kwaliteit zit in de mens. Dat wisten we al en nu zijn we ons er ook steeds meer bewust van en handelen we er (meer) naar als organisaties. Kwaliteit zit niet in de handboeken met al haar documenten, maar in de relatie tussen de cliënt (en zijn/haar netwerk) en de professionals. Daar ontstaat succes! En hoe kan dat beter dan met mensen die goed in hun vel zitten? 

Eerder schreef ik al dat het ontdekken van de weg naar meer professionele ruimte, meer tijd voor maatwerk en nieuwe rollen in de organisatie, best leuk mag zijn. Sterker nog, de weg naar succes kan alleen als de mensen die het werk uitvoeren het ook leuk hebben. Daar ben ik heilig van overtuigd. Ben Kuiken noemt dit de PRET-factor. Zijn boekje, de PRET-Factor, las ik afgelopen week. Dat had ik eerder moeten doen! Stof om over na te denken en ideeën om mee verder te gaan! En dat deel ik graag met jullie.

Donkere wolken
De zorg staat onder druk, donkere wolken drijven soms boven de organisatie. Er is grote onzekerheid over de toekomst. En wat doen we dan? Stevig sturen op de doelen, productie en kostenbeheersing. Om te overleven. Maar is dat wel de beste weg? Zeker is dat het de pret drukt! Want hoe is dit voor de medewerker? En voor de cliënt? Soms zullen ze er weinig van merken of zich er weinig van aantrekken. Vaak niet. Boodschappen worden soms een op een vertaald in het werk met de cliënt, is het niet letterlijk dan wel figuurlijk. Zo sprak ik een honderdjarige vrouw in een verpleeghuis, die meermalen hoorde ‘ik kan niet alles meer bij u doen, want alles wat ik bij u doe kost geld, dat moet u zich wel beseffen’ en ook een jonge meid, die een jaar lang in een vrouwenopvang verbleef en de laatste maanden veel meekreeg van de begeleiders over de ervaren bedreigingen van een aanstaande fusie. Dit is natuurlijk niet representatief voor de hele zorg, maar ik denk dat velen van ons kunnen beamen dat voor veel zorgmedewerkers de pret in het werk afneemt. En daarmee gelijk de belangrijkste factor van kwaliteit aangetast wordt: de mens.

Stof tot nadenken (uit de PRET-Factor) 

• “Prikkels die we als goed beschouwen trekken we aan, prikkels die bedreigend zijn, vermijden we”
• “Stimuleren van het gesprek bij de koffieautomaat, maakt de organisatie productiever”
• “Liever een slechte beslissing, dan geen beslissing”
• “Besproei de planten, niet het onkruid”
• “Organisaties leren alleen omdat hun medewerkers leren”

Achter de wolken schijnt de zon
En nu weer positief, we hebben het tenslotte over pret. Er zijn talloze voorbeelden van succesverhalen in de zorg. Medewerkers die vol enthousiasme en met passie werken, cliënten die zeer tevreden zijn over de zorg en ondersteuning. Op een cliënt-medewerkersbijeenkomst die wij laatst begeleidden, zagen we de pret toenemen naar mate er meer ideeën gegeven mochten worden. En als klap op de vuurpijl zag ik twee weken geleden een knuffel tussen een bestuurder en cliënt (ze was jarig) en zij die vol trots vertelt: “dit is mijn directeur!” Hoe kan dat? Omdat er gewerkt wordt met PRET. Cliënten zijn betrokken, medewerkers mogen meedenken en krijgen de ruimte om hun vak uit te oefenen. Juist deze organisaties zullen overleven, niet door te sturen op productie, maar door te werken aan PRET. Wat is dat dan? PRET staat voor Positief, Respect, Enthousiasme en Teamwork. In het kort is mijn interpretatie van het boekje van Ben Kuiken (waarbij ik jullie sterk wil aanraden om het boek te lezen, met alle mooie en duidelijke voorbeelden en een handig ‘PRET- pakket’!):

Als je daar goed vorm aan geeft krijg je dubbele PRET: Prestatie, Resultaat, Energie en Tevredenheid.  

Op zoek naar pret

PRET is dus meer dan plezier! Wil je dat medewerkers meedenken met de organisatie, het beste uit zichzelf halen en echt bijdragen aan kwaliteit en deze ‘interessante tijden’ overleven, moet je werken aan PRET. Wat vraagt dat? Dat vraagt om organiseren vanuit de ‘omgekeerde driehoek’: het gaat om de cliënt en medewerker! We moeten stoppen met het scheiden van het denken en doen, dat ingebakken is in de oude wijze van organiseren (en de oude kwaliteitssystemen). Medewerkers staan aan het roer, hebben de ruimte om zelf na te denken en beslissingen te nemen. En dat vraagt een andere manier van leiderschap, om vertrouwen en fouten mogen maken (en reken maar dat gaat ook gebeuren en bedenk dan dat deze fouten minder erg zijn dan de fouten die het met zich meebrengt als je niet met PRET werkt). 

Meer stof tot nadenken (uit de PRET-Factor) 

• “Geef feed forward!”
• “Als een ander de touwtjes in handen heeft, voelt dat niet prettig”
• “Als je hekken om mensen zet, krijg je schapen”
• “De organisatie is een strijdtoneel van tegenstrijdige wensen en belangen”
• “De mens is een groepsdier, we horen er graag bij”
• “Met een groep peperdure sterren heb je nog geen team”

En zorg dat dit met PRET bereikt wordt; zorg voor leuke activiteiten en richt je op de positieve onderdelen. Waar worden jullie blij van? Welk gedrag wil je zien? Richt je op het positieve en dan versterkt zich dat vanzelf. En let op: dat is geen gecontroleerd en beheerst proces! Schep de voorwaarden, creëer mogelijkheden en zie wat er gebeurt (of niet). Wees nederig over je eigen invloed als bestuurder, manager en stafmedewerker. Durf los te laten, loop de mensen niet in de weg en vertrouw erop dat zij doen waar ze goed in zijn en dat dit gezamenlijk een resultaat oplevert. 

Doe het samen en met plezier! En dan kun je echt werken aan leren, ontwikkelen en deze tijden het hoofd bieden met meer succes. Net als Ben Kuiken, wens ik jullie allemaal veel PRET!

Door: Roos van Veen

Verantwoordelijkheden van verantwoordelijke medewerkers die eigenlijk geen verantwoordelijkheid krijgen

Mijn hobby is motorrijden. Graag maak ik toertochtjes. Door het Groninger land, een rondje Friesland of in de bossen van Drenthe. Altijd met mijn ouders. Mijn motor staat bij hen – ik heb geen schuur bij huis in Nijmegen – vandaar. Mijn vader rijdt voorop, ik erachteraan. Toen ik me na een koffiestop ineens realiseerde dat ik niet wist hoeveel benzine ik nog in de tank had, moest ik denken aan een artikel dat ik had gelezen over het verdwijnen van verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers wanneer je ze dat niet geeft. Zo werkt dat dus, dacht ik.

Ook in het klein, in mijn leven, bij mijn hobby. Mijn vader rijdt voorop en bepaalt de tocht, ik volg en vind de route altijd leuk. Hij stopt op een gegeven moment bij een tankstation, ik volg en tank ook. Hij zorgt dat tijdig de band wordt verwisseld of ander onderhoud wordt gepleegd. “Ja, en?”, zou je denken. “Dat is toch heerlijk? Je wordt toch compleet ontzorgd? Je hoeft nergens over na te denken, alleen maar te rijden en op het verkeer te letten.” Allemaal zeker waar. Ik realiseerde me dat ik mijn motor niet mee neem naar Nijmegen. Waar je ook hele mooie tochten kan maken. Ik vind het toch wel spannend, alleen. Ik moet zelf de route bepalen (doe ik in de auto moeiteloos), ik moet opletten hoe ver ik nog kan voordat ik moet tanken (gaat in de auto ook prima). Straks weigert hij dienst, en dan? Dus niet alleen de stalling blijkt een probleem. Ik zou wel willen, maar… waarom laat ik het erbij?

Ook binnen organisaties zie ik dit terug. Bijvoorbeeld dat protocollen en regels bepalen wat je als medewerker mag en moet doen. Managers die jouw problemen oplossen. Die misschien wel voorkauwen hoe jij je werk het beste kan doen. Heerlijk? Of zit er ook een andere kant aan?

Medewerkers kunnen murw raken wanneer alles voor hen wordt bedacht, voor hen wordt geregeld of voorschrijvend op papier wordt gezet. In beperkte mate nog gestimuleerd zelf met ideeën te komen, met oplossingen of leuke initiatieven. “Het wordt voor ons geregeld, dus waarom zou ik zelf nog nadenken?” Ontzettend jammer! Het hebben van goede, creatieve ideeën is tenslotte niet alleen voorbehouden aan managers en directeuren.

Onlangs was ik bij een organisatie voor een project waarbij het kwaliteitsbewustzijn ook een grote rol speelde. Kwaliteitsmedewerkers stuurden met de beste bedoelingen mails naar de locaties met gewijzigde werkinstructies, nieuwe protocollen, etc. Eén van de ontvangers gaf aan: “Joh, die lees ik helemaal niet! Sterker nog, ik delete ze.” De kwaliteitsmedewerker zat met de oren te klapperen. Vervolgens zei iemand: “Ik word er ook gewoon lui van, waarom zou ik zelf nog nadenken?”. Wat toen ontstond, was een hele mooie dialoog over hoe dat nou kwam. En, een opening om juist het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers te vergroten.

Wat de medewerkers in dit voorbeeld verder bracht, was dat ze het hier vervolgens eens écht over hebben gehad. De tijd namen om op een constructieve wijze in gesprek te gaan. Mét elkaar praten, niet óver elkaar. Er ontstond begrip en duidelijkheid, oftewel een eerste stap dichter naar het doel. Behoeftes en verwachtingen werden naar elkaar uitgesproken. Professionals bleken goede ideeën te hebben, maar voelden niet de ruimte om hiermee te komen. “Daar werd te vaak niks mee gedaan.” De kwaliteitsmedewerkers aan de andere kant bleken hen graag die ruimte te geven, maar merkten juist dat toch er vragen bleven komen om bijvoorbeeld een formulier te maken of vragen om een protocol te schrijven. Juist wat ze verwachtten dat de locaties niet meer wilden. “Blijkbaar kunnen ze het niet.” Alleen al dit met elkaar te bespreken haalde al een hoop verwarring uit de lucht. Vul niet voor een ander in, ga in gesprek.

Dit is een voorbeeld in de relatie tussen de stafafdeling Kwaliteit en de professionals in het primaire proces. En dit is breder binnen een organisatie te herkennen. Een bestuurder vertelde mij onlangs dat hij niet dacht dat zijn medewerkers in staat waren in zelforganiserende teams te werken. Daarbij rees bij mij de vraag (die ik overigens niet stelde) waar hij die mening op baseerde. Zeker, er zijn altijd mensen die hier niet in mee kunnen komen, of dat niet willen. Maar het belangrijkste is ook hierover met elkaar in gesprek te gaan. Wat wil je? Wat wil je ontwikkelen? Wat heb je daar dan voor nodig? Mensen kunnen altijd meer als ze daarin worden gehoord en gefaciliteerd. En soms even een kijkje nemen over de grenzen van de comfortzone. Het is tenslotte niet erg om eens een fout te maken. Daar leren we van.

En wat dat betekent voor mij en mijn motor? Waarschijnlijk dat die volgend jaar bij mij thuis staat. En dat ik dan ook tochtjes maak in Nijmegen en omstreken. Wat kan er tenslotte gebeuren?

Door: Alice Mulder

De verschuivende positie van de kwaliteitsmanager

Kwaliteit is een holistisch begrip. Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan, vanuit zijn eigen invalshoek en expertise. Specifieke aandacht voor kwaliteit komt niet vanzelf, dat moet je organiseren. Deze twee gegevens samen genomen, hebben er in het verleden toe geleid dat we een aparte functionaris hebben aangesteld voor kwaliteit. Deze functionaris, of team (afhankelijk van de grootte van de organisatie), is verantwoordelijk voor het uitwerken en borgen van het begrip kwaliteit in de organisatie.

Deze functionaris kwam als adviseur in de organisatie terecht. Omdat ‘kwaliteit’ de hele organisatie betreft, is deze adviseur logischerwijs in het stafbureau gepositioneerd.

Deze positie heeft als grote voordeel dat er een kort lijntje ligt naar de directie en de scope de gehele organisatie betreft. Het nadeel van deze staffunctie echter, is dat de functie geen middelen en mandaat behelst om zaken in de lijn voor elkaar te krijgen.

Anno 2015 zien we een nieuwe trend ontstaan: na de decentralisatie van de gehele zorgtaak naar de gemeente, zien we dat organisaties zelf ook gaan decentraliseren. Ofwel: verantwoordelijkheden lager beleggen. Zo ook de verantwoordelijkheid voor kwaliteit van zorg. 

Deze decentralisatie komt mede voort uit de optiek dat intrinsieke motivatie leidend is voor het resultaat. En voor intrinsieke motivatie moet je weten waar het om gaat en de middelen en het mandaat hebben om dit te bereiken. Dit sluit dan weer geheel aan bij onze overtuiging dat kwaliteit ontstaat tussen de klant en de professional.

Wat betekent deze verantwoordelijkheidsverschuiving voor de rol en positie van de kwaliteitsfunctionaris? De kwaliteitsfunctionaris die nu deel uitmaakt van een stafafdeling, zonder middelen en mandaat in de lijn. 

Past de kwaliteitsmanager op afstand nog wel in het nieuwe plaatje waarin we kwaliteit beleggen, borgen en doen ontwikkelen daar waar het gebeurt?

In eerdere uitingen van de Kwaliteitskeuken (zie het Receptenboek) constateerde we al dat:

• Kwaliteit ontstaat tussen klant en professional;
• Intrinsieke motivatie zit in mensen en niet in systemen;
• Kwaliteit loopt dwars door de organisatie heen en zit op elk niveau en elke discipline;
• Kwaliteit is van en voor iedereen.

Dit betekent dat op elk niveau en op elke afdeling/locatie/regio men bewust moet bezig zijn met het ontwikkelen en borgen van kwaliteit. Omdat dit nou eenmaal niet vanzelf gaat, is het goed om deze taak expliciet te benoemen en te beleggen. Dit betekent ook dat men aangesproken kan worden wanneer deze taak onvoldoende tot uiting komt. En dit betekent ook dat kwaliteit expliciet geborgd moet worden in het hoger management. 

Deze overwegingen pleiten ervoor om kwaliteit in de lijn te borgen, met een ambassadeur op het hoogste niveau. 

Voor de huidige kwaliteitsfunctionaris houdt dit in dat zijn positie in de lijn beter zou gedijen, bij voorkeur op een niveau mét organisatiebreed zeggenschap. Een deel van zijn taken zullen lager belegd moeten worden in de organisatie. Ontwikkelen van kwaliteit gebeurt daar waar het ontstaat. Om te voorkomen dat er onvoldoende aandacht is voor deze verantwoordelijkheidsverschuiving, wordt er door de kwaliteitsfunctionaris van bovenaf op gestuurd. 

Kortom, de positie van de kwaliteitsfunctionaris verschuift. Wat ons betreft verschuift deze van de staf naar de lijn. Ik ben benieuwd hoe u hier tegen aan kijkt en nodig u dan ook graag uit uw visie hierop te delen met ons!

Door: Frédérique Bakker

Inspiratiesessie kwaliteitskeuken ‘Op weg naar een Michelinster’

Iedere keer als ik het receptenboek van de kwaliteitskeuken zie, krijg ik weer een glimlach op mijn gezicht. Natuurlijk ook een beetje van trots. Maar voornamelijk omdat het receptenboek opvalt, het aanspreekt, het uitnodigt tot lezen en tot meer… Het inspireert je namelijk, geeft je ideeën waardoor je tot actie kan overgaan. Overgaan tot actie om kwaliteit daar te beleggen waar het hoort, kwaliteitsbewustzijn te vergroten en nog meer eigen te maken, waardoor medewerkers (bewuster) bezig zijn met continu verbeteren. Onze visie op continu verbeteren is dat een verandering pas tot stand komt wanneer de verandering effect heeft op alle drie de bollen in de figuur.

Ik sta graag stil bij de bol ‘Gedrag & Cultuur’. Een actie in werking zetten, kan vragen om een mogelijke gedragsverandering. En we weten allemaal dat een gedragsverandering of verandering in cultuur niet zo maar is gerealiseerd. De verandering vindt pas plaats als het je écht raakt en je daardoor je gedrag wel wil aanpassen. Want als er op de vraag ‘What’s in it for me?’ een positief antwoord is, is de kans groter dat de gedragsverandering tot stand komt en het gedrag wordt aangepast. Een filmpje dat wij regelmatig in onze kwaliteitstrainingen gebruiken, is het filmpje van de pianostairs. Hier te vinden op YouTube. In het filmpje is duidelijk zichtbaar dat een verandering tot stand komt wanneer de uitkomst als positief wordt ervaren en als er een ‘leuk’ aspect bij komt kijken.

De trend die je in Nederland op dit moment ziet is dat zakelijke congressen steeds meer een andere insteek krijgen. Je ziet zelfs congressen die opgebouwd worden in festivalsfeer, waarbij voornamelijk het ‘leuke en positieve aspect’ de boventoon voert. Waar je voorheen als deelnemer van een congres alleen maar (passief of mogelijk actief) luisterde naar de sprekers, word je tegenwoordig uitgedaagd om daadwerkelijk actief deel te nemen aan interactieve workshops, panelgesprekken en discussies. Dit alles vanuit de visie dat men meer van elkaar leert wanneer men elkaar de ruimte geeft, met elkaar de dialoog aan gaat, kennis en ervaringen uitwisselt en het belangrijkste: door het zelf te ervaren. Zoals ook al door het oude principe ‘Tell me, show me’, oftewel ‘Je kunt het me vertellen, maar laat het me maar zien’, wordt gesuggereerd.

Met deze kennis en gedachtegang hebben wij als team De Kwaliteitskeuken verder uitgedacht. De sessies, gesprekken en uitwerkingen zijn altijd nét iets anders ingestoken. Zo ook de inspiratiesessie van 1 oktober. Wij kozen voor een vorm die vrijer is, waardoor zoveel mogelijk mensen in de groep van 40 met elkaar in gesprek kwamen vanuit de thema’s ‘dromen, durven & doen’. Geen keysprekers, maar per thema in een steeds weer wisselende samenstelling aan de slag. Er werd van de deelnemers gevraagd uit de gewoonte te stappen en echt te participeren. Op een andere manier aan de slag gaan, want dit is immers wat de kwaliteitskeuken beoogt: het anders denken stimuleren. Zo hebben we tijdens de sessie met elkaar gedroomd over de ideale situatie: Hoe ziet die eruit? In de durffase vroegen we de deelnemers een stelling in te nemen: hoe wordt er op dit moment in de eigen organisatie naar de ideale situatie toegewerkt? In de doefase spraken we juist met elkaar over hoe we tot de ideale situatie kunnen komen: wat hebben we hier voor nodig?

Net als de start van de inspiratiesessie, sloten we de sessie ook af met een filmpje. In het filmpje is de output van de drie besproken fasen verwerkt. De korte samenvatting van de inspiratiesessie vind je in deze compilatie. Mogelijk dat het bekijken van het filmpje je op nieuwe ideeën brengt of wordt hetgeen waar je al mee bezig bent juist bevestigd. Wij hopen in ieder geval dat de creatieve en speelse vorm een beleving bij de deelnemer(s) heeft gecreëerd. Want alleen dán kan de volgende stap gezet worden…. Op naar verandering!

Door: Alice van der Linden

“Als je loslaat, heb je twee handen vrij”

Dat las ik op een tegeltje aan de wand bij een zorgaanbieder. Zo is het maar net! En toch, loslaten is misschien wel het moeilijkste dat er is. Op zijn Cruijffiaans hoorde ik mezelf eens zeggen: hoe meer je loslaat, hoe meer je erboven opzit. Maar dat is wel wat ik vaak zie gebeuren, we laten eigenlijk niet los maar we vervangen het met andere benauwende controlemechanismen. Het vertrouwen is er niet… en dat is nou net wat we wel nodig hebben, vertrouwen om écht de ruimte te krijgen en verantwoordelijkheid te nemen.

Ruimte voor de (vraag en wensen van de) cliënt, ruimte voor de professional en ruimte voor de organisatie om kwaliteit te leveren. En passende verantwoordelijkheden om de ruimte te benutten. De beweging is al volop op gang gezet. Kwaliteit gonst door zorgland. Kwaliteit moet weer echt gaan over de zorg, zorg die geleverd wordt door de professional aan de cliënt, vanuit de cliënt. Een nieuw kwaliteitsbewustzijn, nieuw kwaliteitsdenken. Misschien is het wel helemaal niet zo nieuw, is het weer terug naar hoe het bedoeld was. Maar toch, dat we naar een ‘nieuwe situatie’ gaan geeft ook gelijk aan dat er een ‘oude’ is, en dat oude moet losgelaten worden.

Loslaten?
Heerlijk, het oude, niet-werkende loslaten! Ik ben nog niemand tegengekomen die negatief tegenover het ‘nieuwe kwaliteitsdenken’ staat. Hooguit verschillen in het ‘extreme’ van de overtuiging (‘alles wat er was moet anders’ versus ‘er zijn verbeteringen mogelijk’). De visie is ook heel aansprekend, weer echte tijd voor de cliënt, de professional weer in de hoofdrol, een faciliterende organisatie en ‘helpende’ externe instanties. En oh, de ruimte die ontstaat als we de oude en knellende regels loslaten! Dat biedt zo veel mogelijkheden om het echt anders te doen en echt te werken aan kwaliteit van leven van de cliënt!

En dan naar de praktijk. Daar beginnen de dilemma’s. Kan regeltje X echt wel weg? Hoe weet ik dat iedereen het goede doet volgens onze waarden? Hoe stuur ik zonder data? Wie is verantwoordelijk als er wat mis gaat? Hoe weet de inspectie of financier dat er kwaliteit geleverd wordt? Etc. etc. En met deze discussies lekt het enthousiasme weg. Maar de echte doodsteek is als we in reactie op deze vragen stiekem toch te veel dichtgetimmerd laten of weer keurig alles dichttimmeren op een nieuwe manier. De beleving van wantrouwen en  ‘controle- en beheersterreur’ groeit, enthousiast gemaakte medewerkers verliezen op hun beurt het vertrouwen in de organisatie. De kans op verandering is klein.

Vertrouwen!
Jarenlang heeft de organisatie gedraaid op basis van controle en beheersing, eigenlijk dus op basis van wantrouwen. De stap naar loslaten is vaak groter dan we denken (en meer dan een idee!). Logischerwijs kan deze stap dan ook niet in een keer gezet worden! Overal in de organisatie zitten radertjes die in samenhang draaien, als je één element verandert heeft dat invloed op een ander radertje. Een complex geheel en hoe groter de organisatie, hoe complexer de samenhang van radertjes. Dat betekent dat er stap voor stap ontdekt moet worden hoe de radertjes in de nieuwe situatie gaan draaien - waar lopen we vast en wat is dan de juiste keuze?

“Als je loslaat heb je twee handen vrij.” Maar wat doen we eigenlijk met twee vrije handen? Daarmee gaan we proberen en ontdekken!

En dat mag best leuk zijn, we zijn ten slotte op weg naar een betere situatie. Deze weg kan gevuld worden met prikkelende en enthousiasmerende activiteiten, waarbij nog niets vaststaat en waarbij door de hele organisatie heen ontdekt mag worden. Hoe leuk is dat! En ja, ook hier…dat is best lastig. Want iedereen moet meedoen, van bestuur tot werkvloer, iedereen ontdekt mee in de probeerruimte. Rollen veranderen en dat is nooit makkelijk. Opnieuw: loslaten en vertrouwen.

O jee… het zou toch eenvoudiger worden, terug naar hoe het hoort? Want zo klinkt dit niet… of toch wel? Wel als we duidelijke kaders kunnen scheppen en daarbinnen durven loslaten en durven te ontdekken: door vertrouwen te hebben. Wat vast staat is dat kwaliteit niet bedacht wordt in de bovenkamertjes, door de experts op afstand. Kwaliteit ontstaat tussen de professional en de cliënt en dat is dan ook waar de kwaliteit ontdekt wordt (steeds weer). Het gaat om contact, praten met elkaar en hele korte lijnen om het ontdekte een plek te geven. Het is niet maakbaar, het is ‘ontdekbaar’: we hebben probeerruimte nodig. Probeerruimte waarin we met elkaar leren en ontdekken en daar de mogelijkheid voor krijgen (met twee vrije handen).

Door: Roos van Veen

Kwaliteit als missie of is de missie kwaliteit?

Wat heb ik het vaak meegemaakt… Een organisatie wilde certificeren voor een norm. Tja, daar hoort een kwaliteitsbeleid bij. Vaak werd de kwaliteitsmanager, en soms zelfs wij als adviseurs (!) gevraagd om even een beleid op papier te zetten. De directeur verandert wat punten en komma’s en klaar is Kees. Het allermooiste was dan dat de externe auditor het ook nog prachtig vond. Die kon tenslotte vinken dat het beleid aanwezig was. Objectief bewijs. Document aantoonbaar.

Iets anders wat ik vaak tegenkwam is dat de beleving van kwaliteit iets was van de kwaliteitsafdeling. Deze medewerkers waren tenslotte degenen die het handboek bij hielden, checklists maakten en de organisatie voorbereidden op de externe audit (“zorg dat je dossiers op orde zijn als ze komen, maak nog een keer goed schoon”).

Dit komt over alsof we kwaliteit niet belangrijk vonden. We zetten gauw even iets op papier, want naar buiten toe wilden we laten zien dat we kwaliteit leverden, door gecertificeerd te zijn. Daarna gauw weer over tot de orde van de dag.

Verleden tijd

Ik praat in verleden tijd, want wat mij betreft zijn die tijden voorbij. En ik geloof erin dat elke organisatie in die ‘orde van de dag’ kwaliteit levert en wil leveren. En juist dát zou de basis moeten zijn van uw kwaliteitsmodel. Waar staan wij voor? Wat is ons doel? Wat willen we bereiken? Wat is voor ons kwaliteit? Alles wat u verder doet, organiseert, omschrijft en leert moet in het teken staan van die basis, die ambitie.

Begin met communicatie

Het is heel verhelderend om met elkaar over kwaliteit te praten. Daar de tijd voor te nemen. Waar heeft u het met elkaar over als het over kwaliteit gaat? Wat de één onder kwaliteit verstaat, kan totaal verschillen van wat de ander vindt. Wanneer leveren we eigenlijk kwaliteit? En wat vindt onze klant? Of externe partijen en betrokkenen? Kwaliteit gaat niet alleen over het leveren van kwaliteit aan de eindklant, maar óók intern. Weten ondersteunende diensten bijvoorbeeld wat hun interne klanten belangrijk vinden? Het begint dus met communicatie. Praten met elkaar over kwaliteit. Stel met elkaar de juiste en kritische vragen. Richt vandaaruit uw eigen kwaliteitsmodel in, want dat past dan als een jasje!

Kwaliteit raakt alles

Kwaliteit is niet iets wat u erbij doet. Kwaliteit leveren is onderdeel van het dagelijks werk, bij alles wat u doet. Een kwaliteitsbeleid is daarom ook onderdeel van organisatieplannen en van de beleidscyclus. De directiebeoordeling? Dat is een prachtig instrument, mits goed ingezet, waarmee u gezamenlijk evalueert of u met de gekozen werkwijze uw doelen bereikt. Als u goed kijkt, komt kwaliteit, kwaliteitsbewustzijn en kwaliteitsdenken binnen alle gelederen van uw organisatie terug. Het raakt alles. Kwaliteit van zorg, maar ook financiën, facilitaire zaken, medewerkers, …

Het is belangrijk om in deze tijden van verandering en steeds strengere eisen als organisatie dus goed te bepalen waar u voor staat (missie en visie), wat voor u kwaliteit is en hoe u dat gaat leveren (systeemkant). Wilt u certificeren? Dan legt u uw werkwijze naast de norm en vult u eventueel gericht nog de hiaten in. Dat is een andere volgorde dan: wij willen certificeren, want dan laten we zien dat we kwaliteit leveren. Wat vraagt de norm? Dan richten we zo ons kwaliteitssysteem in. Met die denkwijze doet u wat mij betreft écht niet meer mee in deze tijd.

Het is interessant ook eens stil te staan bij wat de missie rondom kwaliteit in uw organisatie is. Heeft u de stap naar de toekomst al gezet?

Door: Alice Mulder