Verantwoordelijkheden van verantwoordelijke medewerkers die eigenlijk geen verantwoordelijkheid krijgen

Mijn hobby is motorrijden. Graag maak ik toertochtjes. Door het Groninger land, een rondje Friesland of in de bossen van Drenthe. Altijd met mijn ouders. Mijn motor staat bij hen – ik heb geen schuur bij huis in Nijmegen – vandaar. Mijn vader rijdt voorop, ik erachteraan. Toen ik me na een koffiestop ineens realiseerde dat ik niet wist hoeveel benzine ik nog in de tank had, moest ik denken aan een artikel dat ik had gelezen over het verdwijnen van verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers wanneer je ze dat niet geeft. Zo werkt dat dus, dacht ik.

Ook in het klein, in mijn leven, bij mijn hobby. Mijn vader rijdt voorop en bepaalt de tocht, ik volg en vind de route altijd leuk. Hij stopt op een gegeven moment bij een tankstation, ik volg en tank ook. Hij zorgt dat tijdig de band wordt verwisseld of ander onderhoud wordt gepleegd. “Ja, en?”, zou je denken. “Dat is toch heerlijk? Je wordt toch compleet ontzorgd? Je hoeft nergens over na te denken, alleen maar te rijden en op het verkeer te letten.” Allemaal zeker waar. Ik realiseerde me dat ik mijn motor niet mee neem naar Nijmegen. Waar je ook hele mooie tochten kan maken. Ik vind het toch wel spannend, alleen. Ik moet zelf de route bepalen (doe ik in de auto moeiteloos), ik moet opletten hoe ver ik nog kan voordat ik moet tanken (gaat in de auto ook prima). Straks weigert hij dienst, en dan? Dus niet alleen de stalling blijkt een probleem. Ik zou wel willen, maar… waarom laat ik het erbij?

Ook binnen organisaties zie ik dit terug. Bijvoorbeeld dat protocollen en regels bepalen wat je als medewerker mag en moet doen. Managers die jouw problemen oplossen. Die misschien wel voorkauwen hoe jij je werk het beste kan doen. Heerlijk? Of zit er ook een andere kant aan?

Medewerkers kunnen murw raken wanneer alles voor hen wordt bedacht, voor hen wordt geregeld of voorschrijvend op papier wordt gezet. In beperkte mate nog gestimuleerd zelf met ideeën te komen, met oplossingen of leuke initiatieven. “Het wordt voor ons geregeld, dus waarom zou ik zelf nog nadenken?” Ontzettend jammer! Het hebben van goede, creatieve ideeën is tenslotte niet alleen voorbehouden aan managers en directeuren.

Onlangs was ik bij een organisatie voor een project waarbij het kwaliteitsbewustzijn ook een grote rol speelde. Kwaliteitsmedewerkers stuurden met de beste bedoelingen mails naar de locaties met gewijzigde werkinstructies, nieuwe protocollen, etc. Eén van de ontvangers gaf aan: “Joh, die lees ik helemaal niet! Sterker nog, ik delete ze.” De kwaliteitsmedewerker zat met de oren te klapperen. Vervolgens zei iemand: “Ik word er ook gewoon lui van, waarom zou ik zelf nog nadenken?”. Wat toen ontstond, was een hele mooie dialoog over hoe dat nou kwam. En, een opening om juist het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers te vergroten.

Wat de medewerkers in dit voorbeeld verder bracht, was dat ze het hier vervolgens eens écht over hebben gehad. De tijd namen om op een constructieve wijze in gesprek te gaan. Mét elkaar praten, niet óver elkaar. Er ontstond begrip en duidelijkheid, oftewel een eerste stap dichter naar het doel. Behoeftes en verwachtingen werden naar elkaar uitgesproken. Professionals bleken goede ideeën te hebben, maar voelden niet de ruimte om hiermee te komen. “Daar werd te vaak niks mee gedaan.” De kwaliteitsmedewerkers aan de andere kant bleken hen graag die ruimte te geven, maar merkten juist dat toch er vragen bleven komen om bijvoorbeeld een formulier te maken of vragen om een protocol te schrijven. Juist wat ze verwachtten dat de locaties niet meer wilden. “Blijkbaar kunnen ze het niet.” Alleen al dit met elkaar te bespreken haalde al een hoop verwarring uit de lucht. Vul niet voor een ander in, ga in gesprek.

Dit is een voorbeeld in de relatie tussen de stafafdeling Kwaliteit en de professionals in het primaire proces. En dit is breder binnen een organisatie te herkennen. Een bestuurder vertelde mij onlangs dat hij niet dacht dat zijn medewerkers in staat waren in zelforganiserende teams te werken. Daarbij rees bij mij de vraag (die ik overigens niet stelde) waar hij die mening op baseerde. Zeker, er zijn altijd mensen die hier niet in mee kunnen komen, of dat niet willen. Maar het belangrijkste is ook hierover met elkaar in gesprek te gaan. Wat wil je? Wat wil je ontwikkelen? Wat heb je daar dan voor nodig? Mensen kunnen altijd meer als ze daarin worden gehoord en gefaciliteerd. En soms even een kijkje nemen over de grenzen van de comfortzone. Het is tenslotte niet erg om eens een fout te maken. Daar leren we van.

En wat dat betekent voor mij en mijn motor? Waarschijnlijk dat die volgend jaar bij mij thuis staat. En dat ik dan ook tochtjes maak in Nijmegen en omstreken. Wat kan er tenslotte gebeuren?

Door: Alice Mulder

De verschuivende positie van de kwaliteitsmanager

Kwaliteit is een holistisch begrip. Iedereen geeft er zijn eigen invulling aan, vanuit zijn eigen invalshoek en expertise. Specifieke aandacht voor kwaliteit komt niet vanzelf, dat moet je organiseren. Deze twee gegevens samen genomen, hebben er in het verleden toe geleid dat we een aparte functionaris hebben aangesteld voor kwaliteit. Deze functionaris, of team (afhankelijk van de grootte van de organisatie), is verantwoordelijk voor het uitwerken en borgen van het begrip kwaliteit in de organisatie.

Deze functionaris kwam als adviseur in de organisatie terecht. Omdat ‘kwaliteit’ de hele organisatie betreft, is deze adviseur logischerwijs in het stafbureau gepositioneerd.

Deze positie heeft als grote voordeel dat er een kort lijntje ligt naar de directie en de scope de gehele organisatie betreft. Het nadeel van deze staffunctie echter, is dat de functie geen middelen en mandaat behelst om zaken in de lijn voor elkaar te krijgen.

Anno 2015 zien we een nieuwe trend ontstaan: na de decentralisatie van de gehele zorgtaak naar de gemeente, zien we dat organisaties zelf ook gaan decentraliseren. Ofwel: verantwoordelijkheden lager beleggen. Zo ook de verantwoordelijkheid voor kwaliteit van zorg. 

Deze decentralisatie komt mede voort uit de optiek dat intrinsieke motivatie leidend is voor het resultaat. En voor intrinsieke motivatie moet je weten waar het om gaat en de middelen en het mandaat hebben om dit te bereiken. Dit sluit dan weer geheel aan bij onze overtuiging dat kwaliteit ontstaat tussen de klant en de professional.

Wat betekent deze verantwoordelijkheidsverschuiving voor de rol en positie van de kwaliteitsfunctionaris? De kwaliteitsfunctionaris die nu deel uitmaakt van een stafafdeling, zonder middelen en mandaat in de lijn. 

Past de kwaliteitsmanager op afstand nog wel in het nieuwe plaatje waarin we kwaliteit beleggen, borgen en doen ontwikkelen daar waar het gebeurt?

In eerdere uitingen van de Kwaliteitskeuken (zie het Receptenboek) constateerde we al dat:

• Kwaliteit ontstaat tussen klant en professional;
• Intrinsieke motivatie zit in mensen en niet in systemen;
• Kwaliteit loopt dwars door de organisatie heen en zit op elk niveau en elke discipline;
• Kwaliteit is van en voor iedereen.

Dit betekent dat op elk niveau en op elke afdeling/locatie/regio men bewust moet bezig zijn met het ontwikkelen en borgen van kwaliteit. Omdat dit nou eenmaal niet vanzelf gaat, is het goed om deze taak expliciet te benoemen en te beleggen. Dit betekent ook dat men aangesproken kan worden wanneer deze taak onvoldoende tot uiting komt. En dit betekent ook dat kwaliteit expliciet geborgd moet worden in het hoger management. 

Deze overwegingen pleiten ervoor om kwaliteit in de lijn te borgen, met een ambassadeur op het hoogste niveau. 

Voor de huidige kwaliteitsfunctionaris houdt dit in dat zijn positie in de lijn beter zou gedijen, bij voorkeur op een niveau mét organisatiebreed zeggenschap. Een deel van zijn taken zullen lager belegd moeten worden in de organisatie. Ontwikkelen van kwaliteit gebeurt daar waar het ontstaat. Om te voorkomen dat er onvoldoende aandacht is voor deze verantwoordelijkheidsverschuiving, wordt er door de kwaliteitsfunctionaris van bovenaf op gestuurd. 

Kortom, de positie van de kwaliteitsfunctionaris verschuift. Wat ons betreft verschuift deze van de staf naar de lijn. Ik ben benieuwd hoe u hier tegen aan kijkt en nodig u dan ook graag uit uw visie hierop te delen met ons!

Door: Frédérique Bakker